摘要：在我国，传统的房地产开发经营活动大多都是由开发企业承担，且模式为“投资开发一销售一体化。
近些年来，房地产价值链伴随独立于房地产开发企业的投资基金、轻资产运营企业等蓬勃兴起，开始逐步出现基于专业化的细分，这样也就给房地产开发企业之外的专业投资机构、专业化运营机构等带来了更多的发展机会和市场空间，与此同时，部分房地产开发企业也转型为投资企业、运营企业。
除部分传统房地产开发企业转型之外，围绕房地产开发运营的专业化形成新的开发经营模式，同时也为新的商场主体创造发展空间，从价值链对应分工。
案例：2017年，融创收购万达13个文旅项目91%的股权，共计438.44亿元人民币。收购后，万达继续承担项目的品牌、规划、建设和运营管理，融创以每年每个项目5000万元的标准支付给万达品牌许可使用费，连续支付20年共计130亿元。
案例：万科小股操盘模式：万科在项目合作中是不控股的，通过股权出让的方式减少在单一项目上的资金沉淀，通过输出品牌和管理的方式运营地产顶目，从而提高公司的资金使用效率和公司回报率水平。
案例表明：通过这种方式可以逐渐脱离单纯对项目收益的依赖，实现了多元的收入弹性，包括项目收益股权分配、融资渠道以及手续费等，形成公司品牌优势、融资渠道以及工业化体系的综合实力变现。
传统房地产开发企业在转型的同时，也有新的市场不断加入，基于专业化和价值链的细分，专注于某一链条或某一环节的经营开发。
以专注于住房租赁运营的公司为例，既有传统开发企业转型而来的万科泊寓，也有新主体如新派公寓、优客逸家等。
案例：2015年，万达提出轻资产战略，由专业的投资者进行投资，万达负责输出品牌和运营管理。
案例表明：输出品牌管理模式可以更好地发挥自身优势，为更多的专业化运营机构带来市场发展空间。
案例：中航地产剥离地产业务，专注高端资产管理。2016年下半年，该公司完成了房地产开发业务相关的重大资产出售，重组后重点发展物业及设备设施管理、资产经营、客户一体化服务外包三大核心业务，成为“物业资产管理及服务外包专业提供商”。
案例表明：通过对资产的专业化管理，中航地产目前已形成了包含购物中心、写字楼、精品公寓、高档住宅等多业态的综合开发经营模式。
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